解密卡夫亚太市场营业额增长

  好的蛋糕网讯 长久以来，卡夫食品公司(KraftFoodsInc.)这家按收入排名全球第二的食品企业一直难以在全球人口最多的地区亚太市场取得新进展。但是从08年起，亚太地区营业额大幅增长。 
  以前，营业收入徘徊不前，利润受到挤压，更危急的是，我们缺乏一个整体的战略方向。 卡夫亚太区总裁布拉迪普潘特(PradeepPant)说， 公司做过很多尝试和转变，但效果不大。 从2001年到2007年，卡夫公司亚太区的营业利润 略有下降 ；但从2008年起，该地区营业利润的增长率达到了两位数。卡夫并未披露亚太区的经营业绩，但其2009年二季度的全球净利润跃升11％，从去年同期的7.45亿美元升至8.27亿美元，二季度的销售收入下跌5.9％，为101.6亿美元。
  卡夫在亚太区的经营转好有几个重要因素，包括公司在2007年以70亿美元的价格收购法国达能公司(GroupeDanone)的全球包装烘焙食品业务。（2009年9月初，卡夫又有大举扩张的意图，以167.3亿美元的价格竞购英国吉百利公司(CadburyPLC)，但遭到拒绝。卡夫称其将继续推进这一收购。一旦成交，一个全球食品业巨头将应运而生。）另一个关键的 切入点 是 我们赋予接近市场前端的人更多的自主权， 在2008年1月出任现职务的潘特说道。此外还有一个重要因素，即在内部营造出一种 勇于冒险的文化，鼓励人们尝试新的东西 。 这种创新精神也体现在改变产品成份以适应当地口味上。举例而言，卡夫的研究显示，中国消费者觉得奥利奥饼干(Oreo)太甜了。 于是我们把糖分含量调低，印尼市场的产品配方确实比中国市场的甜。 结果，奥利奥现在成为中国市场上最畅销的曲奇饼干，潘特说道。
  现年55岁的潘特是新加坡人，加入卡夫公司前，他在新西兰商恒天然公司(FonterraBrands)任亚洲、非洲和中东地区的董事总经理。这家企业是新西兰按营业收入排名第一的跨国企业恒天然集团(Fonterra)旗下的消费类产品和食品服务部门。在此之前，潘特在吉列公司(GilletteCo.)工作了20年，涉及东南亚、俄罗斯和土耳其等市场。现在，吉列已经成为宝洁公司(Procter GambleCo.)旗下的子公司。

  《华尔街日报》（以下简称WSJ）记者文兰姆(VenRam)前往潘特在新加坡的办公室对其进行采访，以下是经编辑后的访谈摘要。 
  WSJ：你在亚洲好几个城市工作过，你觉得这些地方的市场情况一样吗？ 
  潘特：每个地方的情况都不一样，因为文化不同，饮食偏好不同，消费者的选择方式也不同。这并不是说这些地方完全没有相同点，但如果不把当地文化等因素考虑进去，就会在经营中遇到问题。 
  举个例子来说，为推广巧克力饼干，我们在中国市场尝试播出过两个从西方引进的广告片。一个是卡通片形式，几块饼干乘坐一辆赛车行驶在高速路上，每块饼干最终都被拿走吃掉了。另一个广告是让卡通饼干角色去参加一个生日派对，并问 蛋糕在哪儿？ 一个画外音回答 你就是蛋糕 ，然后饼干就被吃掉了。两个广告都很有意思，但第一个的效果不错，第二个则不行。原因何在？因为（在亚洲这些市场），把客人吃掉可不是待客之道。我们的经验教训是：创意可以移植，但要因地制宜。 
  WSJ：你们在收购企业时，如何确保自己的全球品牌不会侵蚀当地品牌？ 
  潘特：你得问自己这样一个问题， 在产品组合中，哪些是你想要保留下来的？ 如果自己的品牌比收购过来的品牌弱，那自己的品牌就得让路。我们买下达能公司的饼干业务时，卡夫在这类产品的高端部分实力很强，而达能在中低端很强，将两者结合起来就能让我们拥有一个非常全面的产品组合。 同样，在涉及人员管理的时候，你也得问一个问题， 最好的人才在哪里？ 如果答案是人才不在自己公司这边，而是在收购过来的公司那里，那就得去发掘那些人才的潜力。 
  WSJ：在进行购并交易时，有哪些文化上的挑战？ 
  潘特：在所有组织中，人们都会慢慢适应自己的做事风格、流程以及周围的同事。但突然之间，（由于购并交易），公司来了很多外面的人，你会觉得 哇，这些人做事风格不一样，思考方式也不一样 。因此，往往会发生一些文化冲击。吉列公司（在2005年以570亿美元的价格）被宝洁收购后，宝洁公司的人说： 这些新来的同事很有创新精神，应该能从他们那里学到东西。 就这样，融合后的公司更加强大。卡夫收购达能的饼干业务时，也发生了同样的事情。文化上的互相学习是非常重要的。 
  WSJ：作为企业的领导者，是该注重宏观战略，还是关注经营细节？ 
  潘特：1990年前后，吉列国际(GilletteInternational)的总裁名叫托尼.莱维(TonyLevy)。他说过一句话， 上帝给你一双眼睛，一只用来看清前方，另一只用来小心脚下。 因此，不能简单地说我只负责战略层面，而忽视当月的策略实施；同样，如果只关注具体细节，整体战略执行起来就会走样。 
 
  WSJ：品牌经理如何为现有的品牌增加价值？ 
  潘特：品牌经理是消费者在公司内的代表，不能只是坐下来阅读研究报告，而是得走出去，和消费者在一起。从包装到定价的每个决策都要源自对消费者的深入理解。 虽然奥利奥饼干是一个国际品牌，但如果原封不动地把产品、定价和包装搬到中国市场，我们不可能获得成功。以往有四五年，奥利奥的表现一直停滞不前；而现在，它已成为中国市场排名第一的饼干品牌。 
 
  WSJ：有些新兴市场的研究数据匮乏，企业领导者该如何做出决策？ 
  潘特：对尚未进入新兴市场或缺乏创新精神的人来说，在中国、俄罗斯、土耳其经营企业可以说是一场噩梦，因为根本拿不到完整的市场数据。因此，需要把零散的信息收集起来，形成一个相对整体的看法。在这种情况下，我经常使用一种方法，我称其为 试验田 。尝试，观察，评估；如果成功，就推广开来，如果不成功，就放弃想法。很多跨国公司现在已经变得非常流程化，市场前线的人员不再拥有这种创新思维。他们害怕失败，觉得不做不错，多做多错。我摒弃了这种观念，告诉自己的员工： 如果不作为，那就要受到惩罚。

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