星巴克CEO回应咖啡在华售价高：震惊 我们贵吗

　　一杯咖啡受到了前所未有的关注，作为星巴克首席执行官霍华德·舒尔茨则对此表示出“震惊”。在这场关于“暴利”的争论中，各方众说纷纭之后也留下了更多的思考。

   贵不贵谁说了算？

　　一项接近两万人的网络调查显示，尽管52%的人认为星巴克在华获得暴利，但是同时仍有超过46%的人明确表示，“仍会选择星巴克消费”。

　　针对媒体指出星巴克咖啡在中国的价格高于其他国家，星巴克首席执行官舒尔茨上周对美国哥伦比亚广播公司表示，星巴克对中国媒体抱怨咖啡售价高感到“震惊”。

　　舒尔茨表示，星巴克在中国开了1000多家店，公司业务在透明经营以及消费者和中国政府信赖的基础上健康发展。而在华开展业务的成本结构和公司为在华经营所做的投资，决定了星巴克在中国市场的售价略高于其他市场。他强调：“做这则报道的人其实不了解有关情况，我觉得这件事情已经过去了。”

　　近日，国际知名品牌星巴克被曝光所售咖啡售价过高，引起大众对咖啡行业成本以及利润的关注。据媒体报道，对比北京、伦敦、纽约、孟买的星巴克一款354毫升拿铁咖啡的价格，北京最贵27元，孟买的最便宜，只有人民币14 .6元，在伦敦和芝加哥的售价分别合人民币24 .25元和19.98元。报道还引述上海咖啡专业委员会会长王振东的观点称，一杯中杯拿铁咖啡的物料成本还不到5元钱，星巴克在中国市场已违背了WT O公平贸易原则，对中国消费者构成了歧视。

　　尽管根据星巴克的报表显示，其在中国及亚太地 区 的 利 润 达 到3 2 %， 美 洲 地 区 的 利 润 为21 .1%，而欧洲中东及非洲地区的利润率只有1.9%。但对媒体提出的质疑，星巴克书面声明中则解释称，所谓星巴克在华利润率高于美国的说法是错误的，售价高是由于中国当地员工培训和物资采购成本高使然。此外，中国消费者消费习惯与西方不同，西方顾客通常买了咖啡带走，而中国消费者则长时间停留在店中。而咖啡的定价是基于各种原料设备、员工薪酬福利的综合考虑，正因为这些动态的因素差异，也造成了星巴克产品在全世界各国的价格差异比较大。至于利润率，星巴克方面给出的解释是，因为在中国直营店的比例比较少，合资店通常在财务报表当中只计入利润，而没有把先前投入的成本计算在其中，这样造成了利润率看起来比较高。称定价是基于原料设备、员工福利等多重因素考虑，造成了星巴克在全球门店的价格差异大。

　　IBM[微博]全球商业服务部企业转型咨询总监陈果在其微博上发表观点称，毛利高不仅由售价高决定，也可能是人工成本等原因。至于定价和利润关系，除供需关系外，还取决于存货周转，据观察，中国星巴克的翻台率远低于美国，很多人一泡就是几小时，可能也是价格高的原因。经济学者马光远[微博]也表态说，针对一个竞争性行业，定价问题不宜简单拿成本来说事。

　　一项接近两万人的网络调查显示，尽管52%的人认为星巴克在华获得暴利，但是同时仍有超过46%的人明确表示，“仍会选择星巴克消费”。

　　与以往不同的是，对于星巴克的高价，中国的多数消费者都表示出了理解的态度，尤其是一些咖啡馆经营者。他们认为，咖啡用料的成本不只是咖啡，还有房租、人力等更大的成本，如果是连锁咖啡店，其中还有整个品牌研发、营销团队及管理层等背后成本。而一位学者也指出，星巴克咖啡的价格从一定层面反映出的是消费者对于品牌的认可度，如果广大消费者对而品牌不认可，那么咖啡的价格自然也会降下来。而一旦不同品牌之间发展出完全竞争，企业自然就会降低商品价格吸引顾客。

　　开一家咖啡馆如今已被国内一些人士戏称为包括辞职去西藏、丽江开客栈在内的“新三俗”之一，仅北京地区，各类咖啡馆就以遍布各区。在中国，咖啡馆通常是高端、小资、时尚等代名词，而目前一家二线城市开咖啡馆投入至少150万。

　　有咖啡店主算了这样一笔账，若员工工资占30%，进货成本30%，还有房租、水电费、网络费，实际上咖啡厅的利润也就在10%左右，有餐食的小型咖啡厅能达到20%的纯利。而随着人工和房租成本的不断攀升，开咖啡厅越来越不赚钱了。

　　而据一位三线城市的店主介绍，虽然以一杯拿铁咖啡为例，定价25元，里面的成本包括牛奶约2元，咖啡约2元，纸杯0.6元，糖杯、搅拌棒1元，物料成本共约6元。但间接成本却将对偏高，再加上水电费、员工培训费等等，在三线城市，目前的收入支出也仅能持平。

　　“目前投资进来的都是开咖啡厅，但其实咖啡厅利润很薄，投资空间大的应该是上游产业。”一位行业人士指出。

   拓展中国市场布局零售渠道

　　靓丽的数据中，中国及亚太市场对于星巴克业绩增长的重要性不言而喻。

　　目前国内的各色咖啡店层出不穷，而目前在一二线城市咖啡连锁店的竞争则逐渐加剧，在中国市场，尽管星巴克目前保持较高的市场占有率，不过CO ST A和太平洋咖啡也紧随其后。

　　根据星巴克第三财季财报显示，星巴克第三季度净利润为4 .178亿美元，比去年同期的3.331亿美元增长25%。截至6月30日的这一财季，星巴克的净利润为4 .178亿美元，每股收益55美分，这一业绩好于去年同期，超出分析师此前预期。在上一财年第三季度，星巴克的净利润为3.331亿美元，每股收益43美分。

　　另外财报显示，星巴克第三季度全球同店销售增长8%，增幅超出分析师此前预期。C onsensusM etrix调查显示，分析师平均预期星巴克第三季度全球同店销售增长5.8%。星巴克第三季度中国及亚太其他地区同店销售增长9%，美洲地区同店销售也增长9%，中东和非洲地区同店销售则增长2%。星巴克第三季度运营利润率为16.4%，高于去年同期的14.9%。

　　靓丽的数据中，中国及亚太市场对于星巴克业绩增长的重要性不言而喻。此前，星巴克中国相关负责人称，在2013财年，公司预计在中国市场新开300家门店，并加深对一二线城市的布局，同时向三四线城市扩展。星巴克公司中国及亚太区负责人卡尔弗去年也曾表示，到2015年，星巴克公司将在中国超过70个城市拥有大约1500家门店，而加大对于小城市的开发力度是星巴克公司保持成长速度的合理选择。

　　不仅在开店速度上有所提升，星巴克在中国市场正在增加新的业务品类以及推出针对于中国市场的产品。比如公司在去年下半年新增加了烘焙业务，并参与到早餐市场，以期获得新的赢利点。同时，公司在今年一月份首次推出特别针对中国市场并带有中国元素的产品。

   舒尔茨的咖啡帝国

　　原来放松的气氛、交谊的空间、心情的转换，才是咖啡馆真正吸引顾客一来再来的精髓。

　　虽不是星巴克的创始人，但他却造就了今天的咖啡帝国。1953年出生在纽约的布鲁克林区的霍华德·舒尔茨毕业于美国北密歇根大学。1975年进入施乐公司工作；1982年，成为星巴克的市场部和零售部经理；1986年，离开星巴克开设了自己的第一家咖啡店；1987年又召集一批投资者买下星巴克公司，并在1992年实现了在美国上市。2006年，舒尔茨于跻身《福布斯》400富豪榜，身家在10亿美元以上。

　　舒尔茨1975年毕业后进入施乐的纽约分公司谋得一份销售员的工作，而不久后他又跳槽到一家进口瑞典厨具的公司，成为该公司美国分部的副总裁。在销售产品时，他发现位于西雅图的一家叫“星巴克”的小公司在他那里购买了很多台煮咖啡器。他感到很好奇，便亲自到西雅图看个究竟。在那里他看到了专门销售现煮咖啡、香料及其他咖啡制成的调味品的星巴克。当时的星巴克成立于1971年，一直精心经营咖啡豆、茶叶和香料，其规模不大，只有4家分店。当舒尔茨到来时，星巴克还只是专注于出售高质量的咖啡豆，没有想过提供饮料服务。“我来到这里，首先闻到了咖啡的芬芳，完全是原汁原味的那种。我感觉它就像未成品的钻石，而我则有能力把它切磨成璀璨的珠宝。”

　　1982年，舒尔茨毅然辞去年薪7 .5万美元的职位，加入到星巴克，担任咖啡店的零售业务和营销总监。一年以后，舒尔茨有机会去米兰出差，当他走入当地的一家咖啡吧，喝第一杯意大利香奶咖啡时，就形成了创办我们今天所见到的星巴克的设想。“原来放松的气氛、交谊的空间、心情的转换，才是咖啡馆真正吸引顾客一来再来的精髓。大家要的不是喝一杯咖啡，而是渴望享受咖啡的时刻。这才是星巴克要做的。那时我真是心情澎湃，”他后来回忆说，“美国还没有这种东西，我预感到自己将会大有作为。”

　　不过，当时星巴克的创始人对舒尔茨的想法嗤之以鼻。无奈之下，舒尔茨于1985年离开了星巴克，在西雅图和温哥华开设一些小型的咖啡吧连锁店。两年后，他终于募集到了足够的风险资金，买下了星巴克的全部股份。

　　2000年，当霍华德·舒尔茨从星巴克C E O的位置上卸任时，这家咖啡连锁企业已经成为全球最知名的品牌之一，并正以稳健的势头持续发展。

　　而当2008年由于经济衰退，以及公司本身的战略失误，星巴克陷入了举步维艰的境地之时，舒尔茨又重新回归担任公司C E O。在重任C E O之后的头三四个月里，为了大幅扭转公司的 战 略 和 经 营 模 式 ， 舒 尔 茨 承 受 了 巨 大 的 压力。当时业界一致认为，星巴克需要解散所有的公司直营门店，改为特许加盟模式。采取这一策略定能让星巴克大赚一笔，从而大幅提高公司的资本收益率。无论从经济角度还是从股东 价 值 角 度 来 看 ， 这 一 论 点 都 有 相 当 的 说 服力，不过舒尔茨并不认同。他顶着各方压力，把全公司的一万名门店经理召集到新奥尔良开会 ， 激 励 全 公 司 的 领 导 层 放 下 身 段 ， 公 开 信息，向员工坦承目前形势的严峻，并敦促所有人从自己做起，对他们与客户的每一次互动的结果负责。而经过一系列的改革，星巴克在此后的几年逐步恢复了元气。

　　在舒尔茨的领导下，星巴克已经不只是一家咖啡店，而今天的星巴克在全世界拥有超过一万九千家门店，其中美国有一万一千多家。还计划在拉丁美洲和亚洲再开数千家。但舒尔茨决心要扩大这些门店的经营范围。在他看来，不能满足于现状。今天任何一家将现状视为经营原则的企业都将踏上死亡之路。