不少人在担忧，星巴克如果丢失了它的咖啡味道，会不会是一种危险?而在投资者们看来，这种转变是勇于创新的代表。
自从星巴克撤掉了自己Logo里的Coffee，人们都在猜测霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)下一步还会做点什么。现在答案似乎越来越清晰，这位公司创始人正极力“革新”这家咖啡公司。
7月2日，美国亚特兰大和奥斯汀的星巴克门店内开始贩售辣味根啤、干姜水和柠檬麦酒三种软饮料，由星巴克咖啡师用特制碳酸饮料制造机调制，售价与星巴克咖啡相同。此前星巴克还刚刚宣布同达能集团合作，于2014年春季率先在美国门店推出希腊风味酸奶。在北京王府井，星巴克干脆直接开出了一家“美食体验店”，每天供应约17种新鲜烘焙的西式糕点和现场制作的西式简餐，包括千层面、奶油蘑菇汤等。9月，星巴克在美国一些城市推出了Starbucks Evening活动，每天4点之后店内会提供酒和比萨、鸡翅、培根卷等食物。 在此之前，星巴克卖书卖音乐卖杯子卖茶。华尔街和投资者喜欢看到这样。 星巴克发布的2013年第三季度财报也没有辜负他们的期望。公司运营利润增长幅度达到了25%，营收也同比增长13%至37亿美元。在并不理想的大环境下，星巴克遍布全球62个国家的门店同店销售提高了8%，其中7%得益于客流量的提升。“这是星巴克成立42年历史上最好地实现了创纪录全面增长的季度报表。”舒尔茨在财报发布会上这样评价说。 我们所熟悉的星巴克以制作咖啡闻名。咖啡大师会把密封袋装的咖啡豆装进咖啡机顶部的巨大豆仓里，这些咖啡豆或许来自中国云南的种植基地，然后在美国经过特殊配比和深度烘焙。因为公司在几年前陆续在全球范围内用Verismo全自动咖啡机替代了之前的La Marzoccos半自动咖啡机，现在，只要按下一个键，热咖啡就会自动流出。最多半分钟，一杯拿铁就制作完成了。 每天，在全世界超过1.8万家星巴克门店里，咖啡流水线飘出浓郁的醇香味道，经营咖啡生意让星巴克始终透着一股浪漫气息。这家公司同时是世界上发展速度最快的零售品牌之一，10年前，星巴克全球的分店还只有7000家，2006年11月，舒尔茨在接受CNBC记者采访时提出，星巴克要在全球开出4万家连锁店。 从投资者的角度来看，星巴克绝对算得上成功。自从1992年上市以来，星巴克的股价在12年间翻了26倍，金融危机席卷之后的5年里，它在华尔街的表现依旧强劲，目前它的市盈率超过沃尔玛、可口可乐或百胜集团。即便经历了2007年至2008年因亏损而导致的短暂的扩张停顿，舒尔茨也在短短几年时间内再次让星巴克回到了快车道上。 整个2013财年，星巴克计划在全球净增1650家新店，同时保证运营利润率较2012财年提高1个百分点。舒尔茨甚至已经拿出了更为激进的2014财年新计划—1400家新店，运营利润率在2013财年基础上再度提升1.5至2个百分点。 舒尔茨每天要喝5杯咖啡，他戏称自己的血液都“变成咖啡色了”，咖啡狂人同时让全世界熟知的还有另一种深入骨髓的基因—从1987年舒尔茨花380万美元收购6家星巴克门店开始，他就从未停止过将星巴克打造成全球第一的计划。增长对他来说是至关重要的，尽管这种追求有时候会改变星巴克。 霍华德·毕哈在It Is Not About Coffee一书中曾讲述过一个故事，他为星巴克在2001年左右制定了一个目标，新店3年内销售额要增加10万美元，当时是65万美元，毕哈说事实上这个目标没有任何基础，但结果是3年后增加了15万美元。实现目标的最主要手段是星巴克使用了半自动咖啡机，他承认这个决定到今天都“富有争议”，但这大大加快了公司提供产品的速度，让星巴克成功赢得投资者的青睐。毕哈是为星巴克开拓全球生意的舒尔茨的搭档。 现在，舒尔茨在继续这样做。很明显的一个迹象是，他正在不断增加在咖啡馆内出售食品的可能性。事实是从2008年舒尔茨重返CEO岗位之后，他就在做这样的尝试。“对于我们来说，这只是一个开头。你可以想象，我们必须学会在店内经营食品业务，显然这会对咖啡业务构成补充。”舒尔茨在电话会议上说。 星巴克喜欢将自己比作社会学家雷·欧登伯格所说的“第三地”，它卖的从来都不仅仅是4美元一杯的高价咖啡。同时，这家公司以独特的文化而受到尊敬，比如它的员工被称为Partner，他们每个人都有机会拿到股权而成为公司的合伙人，甚至连兼职员工都有健康保险。这些都是让舒尔茨深感骄傲的地方。但如果你现在走进西雅图或者上海的一家星巴克咖啡馆，可能会发现一些跟几年前不同的样子。 2013年8月的一个工作日的早晨，上海宜山路创新大厦，和所有写字楼的晨间景象一样，不少公司人匆匆推开位于底层电梯旁的星巴克玻璃门，买上一杯咖啡。这间写字楼也是星巴克中国区总部的所在地，是2006年星巴克中国从亚太区分离出来之后设立的，其地位与亚太区并列，直接向美国总部汇报。星巴克甚至把其所在楼层的电梯楼道都铺上了原木色的地板。 这间店并不算大，木制桌椅和沙发，轻松的音乐和咖啡的气味让人在早晨感到振奋，抬头可见小黑板上写着“今日推荐”，夏天通常是各种口味的星冰乐。柜台对面的货架上陈列着各种马克杯、VIA咖啡以及点心。总之就是你可以在每一家星巴克看到的样子。在收银台的侧面，排队等待的人群大都在打量着玻璃柜台里的点心。“需要搭配一份我们的特色早餐吗?”每一位顾客点完咖啡，店员都会微笑询问。从2012年起，星巴克正式在中国各地门店陆续开卖早餐。 除了早餐，现在你在星巴克中国的门店里甚至还能买到荞麦凉面，星巴克会根据一天不同的时段来调整玻璃柜台内食品的陈列。“我们能做的是尽量让食物产品线变得丰富多样起来。”星巴克中国产品及市场推广副总裁韩梅蕊说。2011年，星巴克在上海成立了产品研发中心，这是公司第一次在海外设立研发中心，目的就在于不仅仅像以往那样从美国引入三明治、玛奇朵和蓝莓麦芬，而是研发符合本地口味的食品和咖啡饮料。 在商业历史上，从来没有哪个零售品牌达到4万家这个数字，麦当劳目前也只有3万多家门店。中国这样的市场是帮助舒尔茨实现伟大梦想的重要部分， 2013年第三季度，星巴克在中国及亚太地区的同店销售额增长了9%，同北美市场相当，远高于欧洲及其它地区的增幅。2014财年计划的1400家店中，将有700家位于中国和其它亚太地区，届时，中国将成为星巴克除本土之外的全球第二大市场。到2015年，星巴克在中国运营的门店将从现在的超过800家，增长至1500家。这意味着未来2年，星巴克在中国开设新店的数量接近其过去13年的总和。 星巴克的菜单正在不断被丰富起来。2013年春节，在经过一年的消费者调研及产品测试之后，星巴克在中国推出了第一杯灵感来自中国的咖啡产品—福满栗香玛奇朵。为了在春节这个中国人最重视的传统节日里做出好的营销计划，韩梅蕊和上海研发中心的同事开了无数冗长的讨论会。之后，随着情人节的临近，桃花如意拿铁紧接着上市。 以这两款饮料为开端，星巴克上海研发中心的本地化创新会成为一种常态，未来将会在中国持续根据季节和特定节日推出不同的新品。除了饮料之外，韩梅蕊的另一项产品开发任务是同食品供应商一起研发适合中国消费者口味的食物，比如星冰粽，还有最近每家星巴克门店都在醒目位置张贴了大幅海报的心意添圆满月饼礼盒。 这让人有点难以想象。在星巴克上市路演中，舒尔茨还曾经说过“星巴克永远不会提供食物，那会稀释体验”。2007年，一份舒尔茨写给公司高管的备忘录被泄露在星巴克爱好者社区Starbucksgossip.com上。在备忘录里，他批评星巴克已经“忘本”了。他抱怨标准化的店铺设计让星巴克在增长的同时失去了过去那种社区小店的温暖感觉。“星巴克的体验已经变得商业化了”，舒尔茨说，他呼吁管理层要重新“回到核心”。 但越来越多的事实证明，舒尔茨最终还是在增长和怀旧之间向前者做了妥协。 星巴克之所以激进拓展食品品类的原因在华尔街无人不晓，对于所有零售商来说都一样：如果收入增长只来自于新开门店而非同店销售额，那么星巴克就绝不是一家有价值的公司。在财报发布会上，星巴克首席财务官Troy Alstead指出，食品销售对公司的帮助是“惊人”的，功能饮料也同样贡献不少。当季星巴克全球同店销售额远超分析师此前预期的5.8%。 最近，星巴克刚刚提升了其美国部分饮料产品的价格，但这次提价却恰逢咖啡价格暴跌。“一家星巴克的直营店中咖啡仅占总运营成本的10%，提价是为应付不断上涨的租金、人力和非咖啡食品成本。”星巴克发言人吉姆·奥尔森(Jim Olson)说。如果细心观察，你会发现星巴克一直在想尽办法悄悄压缩成本，比如在中国，木制的搅拌棒被换成了绿色塑料的，牛奶供应商从进口品牌换成本土品牌。 星巴克还必须保证效率，这样才能保证继续增长。“我们想要确定的是，增加食品没有拖慢服务的速度。”舒尔茨说。一个罕见的被曝光的失败案例是星巴克曾经推过一款新饮品Sorbetto。制作这种饮品的机器每天都需要花一个半小时进行清洁，最终这款产品被放弃了。 如今，咖啡机已经从半自动变成了全自动。一位星巴克店员对《第一财经周刊》说，星巴克对于员工制作咖啡的时间有明确要求，最长不能超过30秒。如果是制作冰饮，打冰的时间也要利用起来调制下一杯饮品。而相比之下，星巴克的竞争对手Costa还在使用半自动咖啡机。和全自动的相比，这种咖啡机更强调员工手工制作的经验和技巧，咖啡的口味也会更浓郁。全自动咖啡机不仅可以让星巴克提高制作饮料的速度，同时员工经过简单培训也可以快速上手，实在是太符合快速扩张的需要了。 在这轮繁荣之前，星巴克遭遇的那场危机事实上也有着风和日丽的开端。2007年，星巴克的收入有两位数的增长，并有2500多家新店开张。但这一年星巴克的股价却跌了一半。原因是华尔街已经对这家公司未来的扩张空间感到担忧。到2007年年末，星巴克在美国店铺的客流量首次出现下滑。2008年8月，星巴克发布季报，当季公司亏损670万美元，这是星巴克1992年上市以来的第一份亏损财报。 舒尔茨要使星巴克“光复”那些已沉淀的、优雅甚至古典的基因，用他自己的话说，是“寻找灵魂”。他重新担任CEO后调低了2008财年与2009财年的开店计划，并不惜重金在美关闭600家店面并裁员1000人。“我们必须足够谨慎，避免再次扩张过度。”舒尔茨说。随后，速溶咖啡、冰激凌在星巴克被推出，短短一年之后，星巴克就扭亏为盈，每年的开店计划，尤其是海外市场和其它增长指标也再次被提上日程。 曾经有人问过舒尔茨，为什么他如此坚持甚至不惜妥协来保证星巴克的增长。他的回答是，如果你不迅速壮大，就会面临被其它连锁品牌挤出去的下场。 根据欧睿咨询的统计，在中国，连锁咖啡店的市场规模从2007年的12.8亿元快速膨胀至2012年的64.6亿元。而与此同时，星巴克在中国市场的占有率则从2007年的72.7%下降到2012年的60.2%。排在第二的麦当劳自2008年起，已经攫取了超过13%的市场份额。 竞争加剧首先提升了物业的压力。2013年6月，星巴克1999年进入中国的首家店—星巴克北京国贸一期店搬迁至国贸三期。主要原因是迫于续约租金高涨的压力。“这两年有其它的竞争对手，比如 Costa、太平洋咖啡还有很多韩国的咖啡店也进来了，业主的选择性多了，如今星巴克的竞争优势被分散了。”商业地产服务公司睿意德执行董事聂绮冰对《第一财经周刊》说。而2015年1500家的目标意味着星巴克在未来两年时间内几乎每天都要有1家新店开出。 除了物业，竞争带来的另一个结果就是对客源的争夺。星巴克自2年前开始在中国推出会员计划—星享卡。但和美国类似移动支付充值消费积点的会员计划不同，星享卡采取预付88元享受125元价值的形式，包括免费赠饮以及礼券。 每一个在星巴克消费的顾客结账时，店员都会问：“请问您有星享卡吗?”如果答案是否定的，那么下一句肯定是：“需不需要办一张呢?有优惠噢。”为了配合星享卡的推出，星巴克花了许多力气在门店就这一套话术营销体系培训员工。“这项客户忠诚计划效果很显著，设计也符合年轻公司人的需求，比如生日邀请券、亲友邀请券等。”星巴克上海五角场店店长杨震说。 让韩梅蕊感到意外的是，星享卡在一些星巴克新进入的二三线城市格外受欢迎。星巴克长春店开业第一天就超额完成了指标，很快就需要重新订货了。“事实证明，星享卡对我们之后进入新市场是一个很好的工具。”据韩梅蕊透露，目前星享卡在中国的会员数量已经超过了6位数。 而在美国，星巴克则希望用更加便捷的移动支付吸引消费者。2012年，星巴克任命Adam Brotman为首席数字官，直接向董事长报告，并与移动支付公司Square达成战略合作关系。这一合作让星巴克超过7000家店的顾客们可以通过手机购买大杯拿铁。 “作为一名星巴克的常客，我知道咖啡师们是如何努力地想要减少我们等待的时间，同时尽量做到个性化，比如他们会记住某些老顾客口味的偏好，”Forrester电子商务及渠道战略分析师Denée Carrington告诉《第一财经周刊》，“而手机支付无疑可以提高效率，并提升星巴克一直强调的‘体验’。这是一个锁定消费者的新途径。”如今，星巴克在美国地区店内销售额的10%来自移动支付。 最新的消息是，星巴克将在其位于硅谷的门店中推广无线充电咖啡桌，由Duracell Powermat提供技术支持。星巴克已经不仅仅是一家咖啡店，不少人在担忧，星巴克如果丢失了它的咖啡味道，会不会是一种危险?而在投资者们看来，这种转变是勇于创新的代表。 在汤姆·汉克斯主演的电影《网上情缘》中有一句台词，每个人一进星巴克就面临六种选择：口味?杯型?温度?加不加糖?加低脂还是脱脂奶?要不要低咖啡因的？而如今，这个选择变得更加难解。
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