论中粮“打造全产业链”的是是非非

  时下，从食用油到大米、白面、蜂蜜、酒类、糖果、饮料、方便面 中粮的摊子可谓是铺得满满当当，不放过任何一个能够渗入到食品产业甚至地产、金融的每个犄角旮旯。今日中粮，可谓是 儿孙满堂，其乐融融 ，其产值早已迈入 千亿家族 行列。从1994年至今，中粮已连续十五年位列《财富》世界500强之列。
  中粮 全产业链 缺乏支撑点
  军人出身的宁高宁，却有着几分书生气，喜欢读书写文章，且时以精彩言论示人。进入企业界后，宁高宁以擅长并购与整合著称，被誉为 资本操盘高手 ，在华润执业多年，曾在中国啤酒业呼风唤雨，掀起一浪接一浪并购高潮，为华润雪花啤酒成为国内啤酒业第一大品牌奠定了基础。
  2004年，宁高宁突然从央企华润空降到央企中粮。面对一个拥有几十个业务单元的庞大国企，当时的宁高宁重任在肩，接掌中粮后面临极大的挑战与压力，盖因此央企并非彼央企，中粮集团的企业形态，要比华润复杂得多。在中粮的几年潜行中，宁高宁开始重新谋划中粮的未来。2006年，他提出了 有限相关多元化 和 业务单元专业化 战略，应该说为今天全面展开他的 全产业链 战略，做好了前期铺垫。
  中国加入世贸组织后，市场全面放开，国际粮食巨头逐步蚕食中国农产品[15.08 -2.58%]市场。面对实力强大的跨国巨头，单兵作战、实力单薄的国内粮食企业无力反攻，大多只得选择 被兼并 或 破产 的命运，仅剩下中粮和中储粮等为数不多的几家粮食集团。
  在国际粮食领域，全产业链模式并非新生事物。国际知名的ADM、嘉吉、邦吉、路易 达孚等跨国粮商均采用全产业链模式，从种植-物流-贸易，几乎是全链条覆盖。 这是一种比较成熟、也比较有效的商业模式，对中粮而言，可师夷之长。 宁高宁这样评价。不过，宁高宁构筑的中粮 全产业链 ，似乎并不满足于跨国粮商的既成模式。
  对于想通过构筑 全产业链 进一步做大的中粮而言，要想迅速壮大企业规模，占领更广泛的市场，赢得更多消费者的认同，塑造品牌、打响品牌，就显得非常重要迫切。而这一点，恰恰是中粮的短板。
  到目前为止，中粮集团虽然已拥有福临门、金帝、长城等一些产品品牌，但从总体上看，因中粮集团长期扮演着食品企业原材料供应商的单一角色，难于直接面对终端消费者。再看中粮集团的品牌影响力，其下游品牌的建设也是乏善可陈，产品品牌孤立分散，没有形成整体合力。即便是被中粮视为旗舰品牌的食用油品牌福临门，其市场影响力也远没有想象中的那么强大。数据显示，2008年 福临门 的市场占有率仅为10%左右。
  大品牌对消费者的影响力，对整个产业链条的驱动力不言而喻。建设大品牌，拥有具备影响力的产品品牌，以及通过并购推动企业综合竞争力的提升，就成为宁高宁和他领导下的中粮所面对的并需尽快解决的重大课题。
  也许是基于这样的考虑，我们就看到了中粮在2009年所进行的一系列令人眼花缭乱的兼并收购和品牌推广宣传的大动作。